生态中国网 >  文化讲堂 >  正文

靠谱的公司高管是如何工作的?

来源:生态中国网 时间:2019/11/14 15:17:02

字号

靠谱的公司高管是如何工作的?

文章摘录:花样深圳·生态中国网《对话牛人》

 

嘉   宾:曹艳白(房天下前CTO)

主持人:李国盛(正和岛前运营总监)

 

嘉宾介绍:

曹艳白,华南理工大学毕业,曾带领近500人产品技术团队支撑房天下(原搜房网)平台的运行(房天下是纽交所上市企业,2014年互联网利润率排行第一)。

 



李国盛:公司高管,哪些行为是最不靠谱的?

曹艳白:管理管的是什么?主要有两个:人权和财权。很多公司高管不愿意下放这两个权力给下级管理者,经常跨级决定晋升、薪酬和奖金。因为这两个权力能给自己带来很多好处,像尊敬、崇拜,甚至权力寻租这些。而初级和中级管理者因为没有激励的手段,很难带好自己的队伍。我比较认同一句谚语说的管理方式“谁的羊谁放”,所以在我自己的团队里,都是由直接上级掌握自己团队的人权和财权,这样就捋顺了权力和义务的关系。而每一级管理者都不会因为存在“无实权”的借口而完不成公司制定的目标。

 

 

李国盛:一将无能累死三军,高管就是确保打胜仗的将军。在运筹帷幄决胜千里的过程中,哪些是关键所在?

曹艳白:是的,高管只有一个目标,就是带领队伍一个接着一个的胜利。而赢得胜利的日常关键就是高效率的“作战管理”。

首先,高管要把公司的战略任务进行拆分,分解为可相互协同的N个战术策略,并合理分配给相应团队。

其次,要掌控整个战局,协调各个团队在各自战术策略执行中的配合。当发现某个团队在自己阵地中顶不住,影响到全盘战局时,高管要协调更多资源给予救援。所以提前要预留一只机动部队,随时援助各作战部队中的不确定,有时甚至需要亲自挂甲上阵。

 

 

李国盛:打胜仗,正确的指挥是外驱力。公平的论功行赏是内驱力,也比较重要。在论功行赏方面,您之前是怎么做的?

曹艳白:论功行赏就是评价,要在机制上给予量化保障。

体力劳动型的工作量化不难,比如民工垒墙,很容易量化每天的工作量。但脑力劳动型的工作,不容易量化。

比如编程,一个人写代码多,一个人写代码少,如果通过代码行数来评价很可能是错的。就跟写文章一样,有人写的特别长,流水账文章写了1万字。另外一人可能写了一首诗,这首诗可能一共就几十个字儿,但是可能流传千古。

工作评价如果不能量化,就会造成考核时使用“不错”、“挺好”这类模糊的语言描述业绩。而依据这些模糊的业绩描述,很难给出一个让人信服的奖金和加薪方案,所以很多公司的奖金和加薪方案往往是保密的,保密的原因是不公平。

为解决这个问题,我们发明了一种叫周报考核打分制度,由被考核人的直属上级,按周给这个人的工作进行主观的打分。打分是主观的,但分成一年52次的主观打分,相对就客观一些。如果按年或季度打分就会比较主观,比如有个工程师在今年上半年很忙,表现非常好,结果到下半年的时候,可能由于工作安排相对清闲一些。另外一个工程师是在最后两月很忙。但实际可能前一个工程师比后一个对团队的贡献更大,但是由于我们的记忆都是短期的,这个经理只记住了最后这俩月,这样就会造成团队很多人在最后年底的时候争表现。比如说假装在加班、假装很努力,这种现象一多,团队风气就不良性,会出现逆淘汰。但我们把评价分散成每周,然后再集合在一起。相对的就把这种主观性淡化了一些,就相对能客观的评价。简单说,就是“52次分散小主观实现的整体基本客观”。

 


李国盛:这会不会产生不公平对待和评价的情况?

曹艳白:基本不会。因为打分是每周全团队公布的,非常开放透明。有些人可能在某个团队长期无法获得高分,一般有两种可能,一种是确实水平不成,另一种是与团队负责人的配合有问题。前一种淘汰很好理解,后一种其实也不冤枉,因为一个人如果无法配合自己的直属上级做好工作,无法在这个管理者的团队发挥自己的价值,那么对于团队来说也是一种水平不成,至少是在这个团队时的水平不成,这种情况我们也允许自己去选择加入其他团队。并且因为管理者都是按目标导向考核的,所以每个管理者都需要团队成员能配合自己完成目标,因此都会尽力保留能最好的配合自己完成目标的团队成员。

 

 

李国盛:基层员工按照每周工作打分,那经理和总监呢?

曹艳白:前面提到,对总监和经理这些管理者以目标导向为考核,不是按周工作量。比如某个产品的第几期,要达到一个什么功能要求、什么性能标准、什么时间完成,这就是一个具体的目标,根据目标大小计算这些管理者每年完成的业绩。

 

 

李国盛:你在房天下尝试的效果如何?

曹艳白:从实际操作来看,我在房天下这几年我们团队的战斗力非常强。也给房天下保留和培养了大量高水平人才。后来我们也自己做了一个系统,因为每周去打分儿也比较麻烦,这个系统中有每个人每周的成绩会自动加和,然后到年底的时候,按照各种算法把整个排名给出来。这就实现一个开放透明。到年底的时候,有一个非常好的好处就是少了很多走后门的,比如年底加薪的时候,其实做领导也很难,每个人都上你这儿喊冤,“我这团队谁谁谁不加薪怕是留不住了”,一堆人上你这儿找关系,这时候做管理者其实也很难拒绝。

 

中国有句古话叫慈不掌兵,因为总是僧多粥少,拒绝又很难。作为管理者,如果你拿不出一个切实可行的一种依据来证明,某一个人比另外一个工作干的好,这会让很多人觉得你的评价不公平。员工会觉得自己工作是得不到公平回报。除非这家公司给的待遇非常高,不公平也无所谓。但大部分的公司没有这个财力,只是一个行业平均标准。如果你能在考核时让大家觉得公平,你这个团队在整个市场上去跟其他公司竞争的时候就更有竞争力。

 

 

网友戈然:如果想从员工做到高管,你有什么建议给他?

曹艳白:成为高管,有两种途径。一种是你开始就是高管。这种情况很多,比如张志东从马化腾开始创业就加入,马云的十八罗汉也是。第二种成为高管的途径,就是一路打拼上来。这种比较少,所以大家从员工往上边儿去晋升的时候都觉得很难。

 

从员工晋升高管也有两种途径,一种是抱大腿跟对人,说好听一些是“有很强的投资能力”。你能看得出谁有发展的前景。比如现在我在创业,你要是看好我,跟着我创业,就比较容易成为高管,但也要担风险。就跟买股票一样,看走眼也是经常的事情。他不是大腿,只是个小腿,没成为大腿。当然,一开始就是大腿,你也抱不上,所以一定是他能变成大腿,还不是大腿的时候去投资。我在房天下的这个升职过程中,也会有一批人跟着升职,这个毫不奇怪。贬义的说法是“一人得道,鸡犬升天”,其实是大家共同成长起来,因为在优秀的团队中,会经历一些别人没有的锻炼过程。

 

第二种情况是你自己成为大腿。第一种是你投资别人,第二种是你投资自己。投资自己就是提高自己,你的能力如果在你现在的团队中显而易见的能优于其他人,你必然能获得晋升的机会。

 

我说的是显而易见,是几倍的显而易见。比如说我在房天下初期接手的一个项目,上一个团队八个多月都没做出来,我带着团队用三天半搞定。这一个事件就把我从技术经理提拔成副总监了。

 

你的工作业绩要能以巨大的倍数而形成反差才行。再比如我做天下贷P2P那个项目,一般公司需要三十人的团队,做几个月的项目。我只带了五六个人的团队,从零开始,一周完成。这件事儿又把我进一步提升,从副总监变成了总监。所以,晋升一定是伴随着巨大的业绩。我自己选择的是自己成为大腿。我的直属上级,要不后来跟我平级了,要不变成我下级了。实际上抱别人的大腿成为高管很难,除非你抱的大腿能一直晋升,这个概率就像买个股票能连续涨停一样。

 

你要成为高管,大概率你得选择自己成为大腿。而要成为大腿就需要数倍优秀于常人。

 

要想数倍优于常人就涉及到怎么提高自己。我大学毕业以后,每天是五点半起来看书,我看的编程书能摞满一墙,有二三百本,看完之后会做笔记,这些笔记打成小六号字、两栏、无网格还有一米多厚,估计有500万到1000万字。这个训练量成就了你与别人的巨大的差异,而这种巨大的差异能让你在别人看来是坑、是锅的情况,在我看来是机会。

 

 

李国盛:您现在创业中最后悔的是什么?创业是因为看到了什么机会?

曹艳白:我现在最后悔的是辞职辞晚了。应该早两三年辞职,那时候更年轻力壮一点儿。

我觉得新零售是非常大的一个市场机会。最近几年很多人打着新零售的概念,比如像无人零售、永辉云创、物美多点、京东超市、天猫小店、各种社区团购买菜。但是在这些概念中,后来我逐渐发现有一块儿是一直没有被大家拿下的一个市场。

 

目前全世界还没有一个做成的大型直营连锁便利店,有些人可能说7-11就是这种,其实它是以加盟为主的,不是直营的。直营便利店现在有一家正在尝试,就是苏宁小店。它现在遇到了一个很大的困难,就是店长的管理,也可以说是人性的管理,这也是直营连锁便利店模式一直走不通的关键所在。

 

去年下半年的时候我们在这块儿思考了很多,然后设计了很多创新,现在基本上把这件事儿解决的八九不离十了。我们能让一个非常普通的一个人,甚至大爷、大妈去当一个便利店的店长。我们是通过实现了数千条规则集合的平台赋能实现的。

 

 

李国盛:您创业,现在进展到什么程度了?进行融资了么?

曹艳白:本来平台在前几个月已经快搭建完了,最近两个月又引入了两个新体系,也顺便整体推翻再进行一次重构,所以预计到明年五一前后会上线,争取明年底能开出几个店。目前自有资金还比较充足,有差不多开一个中区规模的资金储备,一个中区大约100个左右店,所以还没有进行融资。预计会在开10个左右店的时候,有完整的平台和财务数据的时候再进行第一轮融资。目前已经接触了一些投资人。